Ooit gehoord van VUCA-world? VUCA staat voor de vier letters van Volatile – Snel veranderend; Uncertain – Onzeker; Complex – Complex; Ambiguous – Vaag/dubbelzinnig: Organisaties bevinden zich in een continue veranderende markt/omgeving met een groter wordende mate van onzekerheid en complexiteit. Hierdoor wordt het moeilijker en ook zinlozer om plannen te maken met een tijdsspanne van vijf jaar en deze tot in detail uit te werken. Er is iets anders nodig pleiten de grondleggers van VUCA: Je zou orde moeten scheppen in de chaos, inzicht en overzicht aan moeten brengen en dit communiceren op een heldere en eenvoudige wijze: Een visie is nodig en dient uitgedragen te worden. Maak geen kant en klaar plan, maar ga gezamenlijk op zoek naar wat werkt. Trial en error past hierbij. Zet stappen, kijk wat werkt en stuur snel en vroegtijdig bij.

Dit klinkt logisch; ‘Een open deur. ’VUCA voegt voor mij niet veel meer toe dan dat ik al lang weet dat we als veranderkundigen interveniëren in maatschappelijk complexe vraagstukken en dat alles met elkaar samenhangt. VUCA was voor mij tot op heden niet meer dan een theoretisch construct. Totdat ik een paar maanden geleden bij een klant overdonderd werd door een niet te bevatten complexiteit. Ik dacht aan VUCA.

VUCA in de praktijk. Deze gemeente vroeg mij en mijn collega om haar te helpen bij het zetten van een aantal stappen in het verkrijgen van overzicht en samenhang in de opgaven waarvoor zij sinds 1 januari 2015 is komen te staan. Zij is nu verantwoordelijk voor de financiering van een heel groot deel van de zorg, begeleiding en participatie.

Het aantal doelgroepen waarmee de gemeente te dealen heeft, is ontelbaar groot. Dit geldt ook voor de hoeveelheid partijen (op een bepaald moment steeg het aantal vrijwilligers organisaties ver boven de 800). De gemeente probeert voor alle doelgroepen een oplossing te vinden en zij doet dit door regels toe te passen, ketens te organiseren en te faciliteren en de samenwerking tussen organisaties mogelijk te maken en te organiseren. Het is alleen natuurlijk niet mogelijk om met 800 instellingen om tafel te gaan. Dus hoe doe je dit alleen al?

Ook wordt de gemeente keer op keer geconfronteerd met veranderende wet- en regelgeving, zoals de regelgeving over ‘bed/bad/brood’ en de discussies daaromtrent van de afgelopen tijd. En ja, de druk is groot: ‘Het mag niet fout gaan’, bijvoorbeeld als het de begeleiding en zorg rondom gezinnen betreft. ‘Voorkomen moet worden dat er koppen gaan rollen’, bijvoorbeeld die van een wethouder.

Hoe te organiseren?.. In deze opdracht trof ik mensen aan die zich de vraag stelden: ‘hoe kunnen we dit organiseren?’ Hoe werken ambtenaren met elkaar en in welke teams zijn ze georganiseerd? Ik probeerde het werkveld en de ontwikkelingen in eerste instantie ook te bevatten en te vertalen naar de samenwerking binnen de gemeente. Ik kwam tot de conclusie: het is niet eenduidig te organiseren, niet te voorspellen, niet volledig te begrijpen en niet in een model- en of organisatie oplossing te gieten. Ik dacht aan VUCA: Hoe kan het dan wel?

Achter je bureau vandaan. ‘De vragen van burgers met een behoefte of hulpvraag’ spelen zich ‘buiten’ af: In de wijken, op de straat, in de instellingen etc. En… daar ligt ook het aanknopingspunt voor een mogelijke oplossing. ‘Buiten’ het kantoor van de gemeente ontdek je wat er van een gemeente/ ambtenaar gevraagd wordt en daarover kun je samen (ook met partijen in het veld en met collega ambtenaren etc.) in gesprek.

Een mooi voorbeeld hiervan is de vraag van een ambtenaar ‘wijkzorg’: Welke rol vervul ik in gesprekken met partijen in het veld? Hoe geef ik inhoud aan de regierol? Wanneer grijp ik in als ambtenaar en wat leg ik bij de partijen terug? Waar ben ik eigenaar van en waar niet? Hoe handel ik adequaat zodat we de visie van de gemeente (participatie, zelfredzaamheid, eigen kracht burger) kunnen bewerkstelligen?

Leidende principes en condities. De antwoorden op deze vragen zijn wat mij betreft te vertalen in leidende principes. Deze principes helpen in dit geval de ambtenaar om keuzes te kunnen maken. Daarnaast zijn er m.i. condities nodig om adequaat en conform de visie te kunnen handelen. Voorbeelden van condities zijn: het voldoende in het veld zijn, weten wat de ruimte (mandaat) van handelen is, steun en back-up vanuit de gemeentelijke organisatie etc. Deze leidende principes en condities worden ontwikkeld door de interactie (dit is een wisselwerking) van buiten (de casuistiek/ dilemma’s van alledag) met binnen (de gemeentelijke organisatie).

Managen van het onverwachte. Verder denk ik (net als de VUCA ontwikkelaars) dat in deze complexiteit, het managen van het onverwachte steeds belangrijker wordt. Een manier om dat te doen is door het ontwikkelen van alertheid en het werken aan relaties en vertrouwen. Vaardigheden als: effectieve beïnvloedingsvaardigheden, alert organiseren, meewegen, regievoeren zullen belangrijk zijn.

Een grens aan ‘organisatie’ De vraag: Hoe gaan wij ons organiseren, zoals wie zit in welk team en wie werkt met wie samen met welke regels, is m.i. niet meer relevant. ‘De organisatie is niet meer vast te zetten in deze veranderende wereld.’ VUCA is voor mij inmiddels meer dan een theoretische gedachte geworden.

dr. Marieke Wilke werkt vanuit het bureau Nul Vierentwintig als veranderkundig-interventiekundig adviseur in het sociaal domein.