Experimenteren is hot! De lerende organisatie, Lean waar je verbeteringen uitprobeert, Agile organisaties waar je “experimenteren kunt leren”, ja zelfs ‘foutvriendelijke organisaties’ creëren. Overal wordt opgeroepen tot experimenteren. En zeker niet ten onrechte, want elke verandering of verbetering is gebaat bij uitproberen wat werkt.

We kennen ook allemaal de tips wel: openheid over het maken van fouten, laat zien dat het mag, denken in kansen, uitproberen, tijd vrijmaken voor eigen ideeën. Maar waarom lukt het dan vaak niet?

Het voorbeeld in bovenstaande cartoon lijkt misschien ver gezocht, maar komt letterlijk uit mijn dagelijkse praktijk. Een gemeentelijk Sociaal Team wilde de samenwerking met zorg-partners, met name de GGZ, verbeteren. Een groepje medewerkers van beide organisaties kreeg de vraag om los van alle afspraken en procedures samen te gaan experimenteren: wat werkt het best om kinderen die geen zorg (meer) van de GGZ nodig hebben zo snel mogelijk de juiste (vervolg)hulp te laten krijgen? Al snel liepen zij vast omdat “alles wat we kunnen doen mag niet volgens de geldende procedures”……

Verborgen opvattingen en overtuigingen

• “Maar jullie mochten toch juist afwijken van die procedures?” Waar ging het mis? Er bleken allerlei gedachten en overtuigingen een rol te spelen:
• “Als we het voor deze kinderen anders aan gaan pakken, dan worden ze sneller geholpen dan de kinderen die direct bij het Sociaal Team aankloppen. Dat is niet eerlijk”;
• “Als gemeente moeten we iedereen op dezelfde manier behandelen”;
• “De politiek wil dat alles via het Sociaal Team loopt, dus daar kunnen we niet zomaar van afwijken”.

Gelijkheid en rechtmatigheid zijn zo verankerd in de gemeentelijke werkelijkheid, dat het voor medewerkers heel lastig is om voor een enkel geval zomaar te gaan experimenteren. Ook al wordt ze dat expliciet gevraagd en krijgen ze er expliciet toestemming (van hun leidinggevenden) voor. Wil je dus dat er meer geëxperimenteerd wordt dan is het nodig om eerst aandacht te besteden aan die uitgangspunten en overtuigingen. Waar helpen ze ons om te leren en uit te proberen en waar niet? En wat hebben we dan nodig?

Zo bleek het in dit geval bijvoorbeeld te helpen toen deze opvattingen werden besproken en ook de wethouder expliciet zei: “het mag”. Je mag een paar gevallen anders behandelen om uit te vinden wat we daarvan kunnen leren. “En ik ben bereid om dat te verdedigen, ook als er lastige vragen komen”. Hier bleek het dus belangrijk om op alle niveaus, ambtelijk en bestuurlijk, een ‘Ok’ te krijgen op experimenteren en op de consequenties die daaruit voort kunnen komen.

Onzekerheid en wat er niet fout mag gaan. Bij een Lean-traject waarin ik een gemeente begeleidde bij een aantal verbetertrajecten en een Leergang Leidinggeven aan Lean (voor managers) zag ik bijvoorbeeld ook dat medewerkers wachten tot ze toestemming kregen om op de Lean manier aan de slag te gaan. “Wanneer mogen we het gaan toepassen?” vroegen ze. Ik was even met stomheid geslagen want we waren al een paar maanden bezig. En zo makkelijk ben ik niet stil te krijgen! Wat bleek:

• “als leidinggevende is het mijn rol om uiteindelijk te besluiten wat een “goede” verbetering is”
• “de wethouder mag niet in de problemen komen omdat wij fouten maken”

waren twee belangrijke gedachten. Geen wonder dat medewerkers niet gaan experimenteren. Ook niet als je hen een training geeft.

In veel organisaties wordt vergeten om het gesprek te voeren over wat er wel, maar ook wat er niet fout mag gaan. En wie daar dan verantwoordelijk voor is. Waar moeten we op letten als we gaan experimenteren? Want natuurlijk kan en mag niet alles zo maar fout gaan. Klanten of cliënten mogen bijvoorbeeld geen onherstelbare schade oplopen (fysiek of financieel). Bestuurders moeten het uit kunnen leggen aan hun burgers en willen politiek niet in de problemen komen.

Leren door experimenteren betekent dus ook leren experimenteren. Een aantal belangrijke voorwaarden om dat te kunnen doen, om die tips en trucs voor een foutvriendelijke of lerende organisatie ook toe te kunnen passen, zijn:

Aandacht voor de opvattingen en overtuigingen die belemmerend werken en hoe je die weg kunt nemen;
Betrekken van alle partijen die invloed hebben op hoe er nu wordt gewerkt of die beïnvloed worden door (het resultaat van) je experiment en contracteer met hen op consequenties;
Bespreek wat wel en niet fout mag gaan zodat je (verlammende) onzekerheid bij medewerkers wegneemt.

Wil je meer weten over hoe je in jouw organisatie meer kunt leren experimenteren? Of dat nu is in het kader van Lean werken, procesverbetering of anders samenwerken? Waar bij jullie de blokkades zitten en hoe je die op kunt heffen? Neem dan gerust contact met me op via karin@nulvierentwintig.eu of 06-26425561