In de afgelopen jaren heb ik zeer uiteenlopende organisaties zien zoeken naar manieren om Lean succesvol te implementeren. Vaak zijn ze daarbij op zoek naar voldoende “kritische massa”: genoeg mensen die het gedachtegoed kennen en toepassen. Voldoende om een keerpunt te bereiken. Een keerpunt waarbij Lean vanzelfsprekend de “normale” manier van werken is of wordt. Daarbij zijn er verschillende manieren waarop ze die kritische massa proberen te bereiken. Twee voorbeelden: een gemeente en een zorginstelling. Beide hebben een aantal Black Belts opgeleid die complexe projecten kunnen begeleiden. Beide hebben een programmamanager die verantwoordelijk is voor de implementatie van Lean in de organisatie. Maar hoe zit het met die kritische massa?
In de gemeente is een leuke, interactieve inspiratiesessie ontwikkeld waarop iedereen in kan schrijven. Daarin komen de basisprincipes aan bod en worden medewerkers enthousiast gemaakt om “elke dag met verwondering te kijken naar hun eigen werk” en op basis daarvan met verbetervoorstellen te komen. Inmiddels heeft zeker 30% van de medewerkers de inspiratiesessie bijgewoond en een deel daarvan heeft een Green Belt opleiding gedaan. En toch valt de opbrengst tegen. Er komen in de praktijk weinig nieuwe verbetervoorstellen bij. Nu wil men ook de leidinggevenden op gaan leiden in de hoop Lean werken een nieuwe impuls te geven.
In de zorginstelling is een uitgebreid opleidingstraject van start gegaan en zijn in elke afdeling 1 of meer leidinggevenden opgeleid tot Green Belt. Tijdens de opleiding zijn ze allemaal enthousiast aan de slag gegaan met een project en hebben daar hun medewerkers bij betrokken. Maar eenmaal de opleiding afgerond valt ook hier het aantal nieuwe projecten en verbetervoorstellen tegen. Nu gaat men de medewerkers opleiden tot Orange Belts om zo nieuwe energie in het Lean programma te brengen.
Beide organisaties zijn op zoek naar die kritische massa, de 1 bottum-up de ander meer top-down. Maar wat me vooral opvalt aan deze voorbeelden is dat beide organisaties de oplossing zoeken in “herhalen” van wat ze al eerder hebben gedaan: medewerkers opleiden zodat ze kennis hebben van de methoden en technieken van Lean. Maar of meer mensen opleiden nu gaat leiden tot dat keerpunt? Ik denk het niet.
Verandering komt niet tot stand door meer van hetzelfde te doen. Hoewel we dat allemaal eigenlijk wel weten lijken we dat te vergeten als we in ‘organisaties’ aan het werk zijn. En verandering komt ook niet tot stand door kennis. Natuurlijk is kennis van Lean nodig, maar dat alleen zorgt er nog niet voor dat mensen ook gaan doen. Alle goede bedoelingen ten spijt. Ook niet als veel mensen kennis hebben van Lean. In beide organisaties ontbreken een aantal condities om tot verandering te komen. Condities die in onze ervaring veel belangrijker zijn dan het bereiken van kritische massa. Condities waar in de meeste theorie over Lean naar onze mening veel te weinig aandacht voor is en wat tot teleurstelling leidt bij organisaties die Lean invoeren. En voor je het weet is dan vooral de massa heel kritisch.
In onze komende nieuwsbrieven zullen we een aantal van die condities bespreken. Ook doen we nog verder onderzoek naar de succes- en faalfactoren van het veranderproces dat samengaat met invoering van Lean in organisaties. Mocht u daar in geïnteresseerd zijn neem dan gerust contact met ons op.
Karin Castelijn, Lean Six Sigma Black Belt en adviseur in verandertrajecten 06-26425561