Het ‘LEAN- gedachtegoed heeft ook haar weg gevonden naar organisaties in de zorg. De kosten moeten omlaag en LEAN wordt hiervoor vaak als ‘DE’ oplossing gezien: Het veranderen van processen zodat je optimaal klantwaarde toevoegt en daarmee verspilling reduceert, is voor veel zorgaanbieders wenselijk.

We zien echter dat de implementatie van LEAN helaas niet altijd tot het gewenste resultaat leidt. Zo worden procesverbeteringen wel bedacht, maar stagneert de implementatie en blijven de nieuwe procesbeschrijvingen ongebruikt in de kast liggen. Of worden ze wel eenmalig gebruikt, maar is er geen sprake van een proces van continue verbeteren. Hoe komt dit?

Procesbeschrijvingen ongebruikt ‘in de kast.’ Een van de oorzaken is dat procesveranderingen soms maar door een klein groepje is bedacht en ‘over de rest uitgerold’ wordt. Ook wordt LEAN vaak als ‘DE’ oplossing gezien, terwijl het op sommige momenten voor sommige problemen geen oplossing is. Zo kan een gebrekkige besluitvaardigheid van management ook een reden zijn voor een beperkte productiviteit. Alvorens met LEAN te beginnen is het advies om de vraag te stellen: voor welk probleem is het een oplossing?

Onlangs verzorgden wij een Leergang LEAN voor managers. Een prominente vraag was: Nu zijn de processen slank, maar hoe gaan we nu daadwerkelijk anders handelen? En als het onszelf al niet lukt; hoe kunnen medewerkers verwonderd zijn en hoe komen zij tot anders doen?

Overtuigingen en belemmeringen achterhalen. We leerden de managers om bij zichzelf en bij elkaar uit te zoeken hoe en wanneer ze zelf daadwerkelijk in actie komen (door de methode van ‘waardevrij onderzoek)[1]. Hiermee kwamen we uit op hun eigen overtuigingen, belemmeringen en patronen.

“LEAN voegt niets toe want er is weinig te verbeteren”, is een belemmerende overtuiging. Overtuigingen zijn vaak diepgewortelde opvattingen die je handelen bepalen. Deze kun je niet bestrijden door ze te ontkennen (overtuigingen zijn, voor de persoon zelf, waar). Je kunt mensen wel verleiden om er een andere overtuiging naast te zetten die bevorderend werkt, zoals: het bezig zijn met continue verbeteren verhoogt de betrokkenheid van medewerkers. Door bewustwording van de eigen overtuigingen en door andere overtuigingen ernaast te plaatsen, ontstaat er beweging, anders doen.

Inzicht in patronen en verleidingen. Ook leerden we het gesprek te voeren over waar ze als management elkaar ‘vasthouden in het niet doen.’ Zo bleek men wel ja te zeggen tegen MT-besluiten, maar zich er individueel niet altijd aan te verbinden en er in de praktijk dan ook niet naar te handelen. Zo ook met besluiten rondom LEAN en veranderende processen waar men zich vervolgens geen eigenaar van voelde. Ook ontdekten ze waar ze verleid worden om niet LEAN te handelen of met LEAN implementeren bezig te zijn. Er bleken zoveel opdrachten en verbetertrajecten in de organisatie te spelen, dat de aandacht naar andere zaken ging en dat LEAN op de achtergrond verdween. Verder vergt een LEAN implementatie dat fouten gemaakt mogen worden, maar in de praktijk blijkt dat het management niet altijd ruimte biedt aan ‘echt experimenteren’.

Al met al is het voor een succesvol LEAN traject belangrijk om aandacht te hebben voor wat er onder het oppervlak plaatsvindt, zoals patronen en overtuigingen die mogelijk belemmerend werken. Het in gesprek gaan over tegenstrijdige belangen en de condities voor succesvol LEAN implementeren, verhogen de kans op een succesvol traject.

We zien echter dat de implementatie van LEAN helaas niet altijd tot het gewenste resultaat leidt. Zo worden procesverbeteringen wel bedacht, maar stagneert de implementatie en blijven de nieuwe procesbeschrijvingen ongebruikt in de kast liggen. Of worden ze wel gebruikt, maar is er geen sprake van een proces van continue verbeteren. Hoe komt dit?

Procesbeschrijvingen ongebruikt ‘in de kast.’ Een van de oorzaken is dat procesveranderingen soms maar door een klein groepje is bedacht en ‘over de rest uitgerold’ wordt. Ook wordt LEAN vaak als ‘DE’ oplossing gezien, terwijl het op sommige momenten voor sommige problemen geen oplossing is. Zo kan een gebrekkige besluitvaardigheid van management ook een reden zijn voor een beperkte productiviteit. Alvorens met LEAN te beginnen is het advies om de vraag te stellen: voor welk probleem is het een oplossing?

Onlangs verzorgden wij een Leergang LEAN voor managers. Een prominente vraag was: Nu zijn de processen slank, maar hoe gaan we nu daadwerkelijk anders handelen? En als het onszelf al niet lukt; hoe kunnen medewerkers verwonderd zijn en hoe komen zij tot anders doen?

Overtuigingen en belemmeringen achterhalen. We leerden de managers om bij zichzelf en bij elkaar uit te zoeken hoe en wanneer ze zelf daadwerkelijk in actie komen (door de methode van ‘waardevrij onderzoek)[1]. Hiermee kwamen we uit op hun eigen overtuigingen, belemmeringen en patronen.

“LEAN voegt niets toe want er is weinig te verbeteren”, is een belemmerende overtuiging. Overtuigingen zijn vaak diepgewortelde opvattingen die je handelen bepalen. Deze kun je niet bestrijden door haar te ontkennen (overtuigingen zijn, voor de persoon zelf, waar). Je kunt mensen wel verleiden om er een andere overtuiging naast te zetten die bevorderend werkt, zoals: het bezig zijn met continue verbeteren verhoogt de betrokkenheid van medewerkers. Door bewustwording van de eigen overtuigingen en door andere overtuigingen ernaast te plaatsen, ontstaat er beweging, anders doen.

Inzicht in patronen en verleidingen. Ook leerden we het gesprek te voeren over waar ze als management elkaar ‘vasthouden in het niet doen.’ Zo bleek men wel ja te zeggen tegen MT-besluiten, maar zich er individueel niet altijd aan te verbinden en er in de praktijk dan ook niet naar te handelen. Zo ook met besluiten rondom LEAN en veranderende processen waar men zich vervolgens geen eigenaar van voelde. Ook ontdekten ze waar ze verleid worden om niet LEAN te handelen of met LEAN implementeren bezig te zijn. Er bleken zoveel opdrachten en verbetertrajecten in een organisatie aan de orde te zijn, dat de aandacht naar andere zaken gaat en dat LEAN op de achtergrond verdwijnt. Verder vergt een LEAN implementatie dat fouten gemaakt mogen worden, maar in de praktijk blijkt dat het management geen ruimte biedt aan ‘echt experimenteren’.

Al met al is het voor een succesvol LEAN traject belangrijk om aandacht te hebben voor wat er onder het oppervlak plaatsvindt, zoals patronen en overtuigingen die mogelijk belemmerend werken. Het in gesprek gaan over tegenstrijdige belangen en de condities voor succesvol LEAN implementeren, verhogen de kans op een succesvol traject.

[1] [1] Bij waardevrij onderzoek leren medewerkers in organisaties om zodanig vragen te stellen dat het eigen oordeel of de eigen interpretaties zoveel mogelijk buiten beschouwing gelaten worden. Hiermee krijg je zicht op wat er bij anderen werkelijk speelt: waardoor ze belemmerd worden of niet tot actie overgaan.

dr. Marieke Wilke houdt zich als adviseur van Nul Vierentwintig bezig met (gedrags) verandering in organisaties