De afgelopen dagen verschijnen er steeds meer berichten over het niet succesvol zijn van sociale wijkteams. Sociale wijkteams stimuleren onvoldoende de ‘eigen kracht’ van wijkbewoners. Ze doen wat ze altijd al deden: er is niets veranderd. Hoezo verwacht je dat er iets verandert als je mensen in een nieuw team zet, een andere opdracht geeft en hen traint? Bovendien mag deze verandering zeker niet teveel tijd kosten. Een collega van mij zei hierover: “De invoering van sociale wijkteams is hetzelfde als het vragen aan iemand met een snorkel en zwembroek om te gaan zwemmen op een voetbalveld. “

Sociaal wijkteam. Sinds zo ongeveer een jaar werken gemeenten steeds meer met sociale wijkteams. Een sociaal wijkteam bestaat uit professionals van verschillende disciplines zoals bijvoorbeeld welzijnswerkers, politie, maatschappelijkwerkers etc . Van professionals in de sociale wijkteams wordt gevraagd om alert te zijn op optredende problemen in de wijk. Ze moeten in kunnen grijpen voordat het escaleert. Hierbij moeten wijkbewoners zoveel mogelijk (gestimuleerd worden) om hun eigen problemen oplossen.

Professionals in de wijkteams zijn nu ‘generalist’ terwijl ze dikwijls opgeleid zijn als specialist. Ze zijn gewend om te werken vanuit een context van indicaties, wetgeving, diagnostiek, behandelplannen etc.  Ze hebben gewoontes (patronen) ontwikkeld die in de specialistische context passend zijn. Ze hebben inmiddels diepgewortelde overtuigingen rondom cliënten en hun werk.

Meer nodig dan training en opleiding. Dat het moeilijk is om gewoontes te veranderen en anders te gaan kijken, is bij ons allen bekend. Hoe moeilijk vinden we het om ‘dat koekje bij de koffie te laten liggen of een gewoonte van ‘hallo en gedag zeggen’ ter discussie te stellen/ niet meer te doen? Professionals in de sociale wijkteams zullen ‘de bril van oplossen/ behandelen voor cliënten’ af moeten kunnen zetten. Dit vergt een fundamenteler gesprek. Het raakt bijvoorbeeld een dieperliggende vraagstuk, zoals: wat is mijn toegevoegde waarde nog als professional wanneer burgers zelf hun problemen kunnen oplossen?

Context van een sociaal wijkteam. Omdat veranderen erg lastig is als de context hetzelfde blijft (‘dus als het voetbalveld een voetbalveld blijft’), is het belangrijk om te achterhalen wat er aan de context veranderd zou moeten worden. Zo kan ik me voorstellen dat de context van een sociale wijkteam zou moeten faciliteren dat er ruimte is voor het kunnen oppakken van signalen in een wijk.

Een mooie manier om informatie over de context te krijgen is door het reconstrueren[1] van onverwachte situaties rondom burgers. Hierbij onderzoek je een werkelijk situatie rondom een vraag voor het sociaal wijkteam. Het is essentieel om hierbij ‘het principe van schuldvrij evalueren’ te introduceren. Sociale wijkteams leren welke context ze nodig hebben en welke gewoontes ze te doorbreken hebben om hun opdracht uit te kunnen voeren. In het creëren van condities en doorbreken van gewoontes (patronen) speelt het management een cruciale rol.

Samenwerken gaat verder dan het maken van goede afspraken. Samenwerken binnen teams in bestaande organisaties is al vaak een grote uitdaging. Wie bedenkt er nu dat een nieuw team met verschillende disciplines binnen een paar maanden in staat is om de dingen anders met elkaar te doen?

Onlangs stuitte ik op een wetenschappelijk artikel[2] in het tijdschrift Journal of Heathcare Leadership. Hierin benadrukken de auteurs dat gezamenlijke taal ontwikkelen en het werken aan onderling vertrouwen in multidisciplinaire teams belangrijk is. Samenwerken gaat verder dan het maken van goede afspraken. Het valt mij op dat het gesprek op dit moment veelal gaat over de samenstelling van de teams, omgang met privacy en de belangen van de organisaties die hun medewerkers hebben gedetacheerd in een sociaal wijkteam. Dit zijn zeker geen onbelangrijke kwesties. Echter, samenwerking in een multidisciplinair gaat verder dan deze zaken. Het is niet voor niets dat de onderzoekers aangeven dat het werken in multidisciplinaire teams complex is. De geïnterviewden in het onderzoek hadden dikwijls stevige oordelen over hun collega’s van andere disciplines. Er is onderling onbegrip en oordeel over elkaar. Dit belemmert vanzelfsprekend de samenwerking.

De belangrijkste conclusie van het onderzoek is dat leren samenwerken en adequaat handelen rondom de cliënt vergroot kan worden. Er is dan wel volop aandacht nodig voor het erkennen van verschillen, zowel in discipline, persoonlijkheid, gewoonten en opvattingen van teamleden.

Mijn advies. Ik stel dus voor om sociale wijkteams niet alleen meer tijd te geven om te ontwikkelen, maar om de gewoontes, overtuigingen en condities voor succes te onderzoeken en eraan te werken.

Dr. Marieke Wilke, partner bij Nul Vierentwintig, werkt als veranderkundig adviseur/ onderzoeker in het sociaal domein. Ze is gepromoveerd op samenwerkingsvraagstukken in organisaties.

[1]Alert organiseren of collectief schuldvrij evalueren zijn manieren om patronen, overtuigingen en belemmeringen voor verandering bloot te leggen.

[2] Mary Laurenson Tracey Heath Sarah Gribbin. Intervention in health care teams and working relationships. Journal of Healthcare Leadership. 2012;4.117-125.