In gesprek met vier teamhoofden van een ziekenhuis vertellen ze mij dat ik het vierde bureau in anderhalf jaar ben en dat ze nooit iets afmaken. Ik merk daar ook iets van. Er zou een vervolgbijeenkomst gepland worden met de teamhoofden, maar daar werd nog geen vervolg aan gegeven. Ook krijg ik moeilijk contact met de directeur om dat te bespreken. Hij is onbereikbaar. Na diverse pogingen, krijg ik hem toch aan de telefoon en hij vertelt mij dat ze het druk hebben met de wachtlijsten die weggewerkt moeten worden na corona en dat er veel zieken onder de medewerkers zijn. Dat ze hun handen vol hebben, maar dat hij graag een vervolg afspreekt met de teamhoofden. Het is even stil… en ik zeg: Nou, dat lijkt mij nou geen goed idee…. Het is wederom even stil wanneer hij opnieuw zegt. Ja, ik zal mijn secretaresse vragen om een afspraak te plannen met de teamhoofden en jou erbij. Ik zeg hem: Nee, dat lijkt mij geen goed idee. …. (stil). Ik denk dat we zo niet door moeten. ‘Althans, zeg ik; ik ga zo zelf niet door.’ Ik wil niet wachten, wachten en achter jou aan hoeven bellen. En ja… ik heb er begrip voor dat jullie druk zijn, want dat zijn jullie.’ Maar, op deze manier steeds stagneren, vind ik geen optie.

Ik vertel hem over het gesprek dat ik met de teamhoofden had. Die geloven niet in een management dat steeds iets nieuws opstart en vervolgens niet afmaakt. We maken een afspraak om met elkaar te bespreken hoe dit patroonmatig is, wat het in stand houdt en wat er nodig zou zijn om het eventueel te doorbreken.

In het gesprek ontdekken we dat er binnen het ziekenhuis veel initiatieven worden gestart die uiteindelijk uitblussen. Ook komen we erachter dat het niet gek is in een ziekenhuis. Een ziekenhuis is vaak ook een productiefabriek. Patiënten moeten behandeld en genezen worden en dat moet efficiënt. Veel gaat in een sneltreinvaart en het gaat ook over geld verdienen. We verkennen ook waar initiatieven wel afgerond worden. Een verbouwing is zo’n voorbeeld. Daar zit een strakke planning op, het is ziekenhuisoverstijgend en de Raad van Bestuur stuurt erop. Ook omdat er grote kosten aan verbonden zijn als de planning niet gehaald wordt. Ook initiatieven die de patiënt raken worden afgemaakt. We komen er in het gesprek achter dat er veel lange termijn ontwikkelvragen bestaan, zoals de bezetting en continuïteit van het personeel. Daar wordt nog onvoldoende op doorgepakt.

De vraag waarom een initiatief start en wat maakt dat daar wel de tijd voor is, levert interessante ingevingen op en we leren op die manier wat er wel werkt en wat niet. De conclusie van het gesprek is dat we niet zomaar initiatieven moeten starten, maar dat er goede condities nodig zijn, zoals meer urgentie (het raakt de patiënt), een strakke planning en een bestuur of management die er echt iets mee wil.

Stoppen en niet doorgaan resulteerde hier in een zoekproces. Er ontstond bereidheid om precies uit te zoeken wat er gebeurt en wat er nodig is. Dit vertragen is niet altijd gemakkelijk, zeker niet binnen een context die vraagt om snelle antwoorden, zoals binnen een ziekenhuis.

Marieke Wilke is veranderkundig- interventiekundig adviseur en schrijft over haar ervaringen in haar werk in en rondom organisaties. Ze is partner bij Nul Vierentwintig.