Aan welke condities moet in een organisatie voldaan worden om succesvol Lean te kunnen implementeren? In ons vorige blog hebben we laten zien dat het creëren van kritische massa (= voldoende mensen die kennis hebben van Lean) niet voldoende is. Welke belemmerende factoren zien we regelmatig in de praktijk? Een belangrijke die we vaak horen is tijd.

Een voorbeeld. Een afdeling omschrijft haar probleem als volgt: “we hebben meer taken dan de mensen nu aankunnen en er ontstaan ongewenste wachttijden”. Gelukkig is er in de organisatie een Lean-team, dus men start een Lean-traject om “capaciteit vrij te maken”. De gedachte daar achter is dat als de processen Lean worden ingericht, dan zijn we minder tijd kwijt aan wat we doen en hebben we tijd om de dingen te doen die nu blijven liggen. Geen gekke gedachte toch?

Er worden mensen vrijgemaakt voor een aantal Lean-sessies, de processen worden doorgelicht en blijken heel wat efficiënter te kunnen en alle medewerkers volgen een basis-training Lean zodat ze elke dag ‘met verwondering’ naar hun eigen werk kunnen kijken: “voegt wat ik doe nog waarde toe?”.  Klinkt goed.

Waarom is er een jaar later dan nog niets veranderd? We hebben toch tijd vrijgemaakt voor Lean? Maar ja: “we hebben nog geen tijd gehad voor implementatie want……” Of: “we hebben nog geen tijd gehad voor nieuwe projecten/verbeteringen”.

Alsof tijd hebben gaat over tijd vrijmaken voor een aantal sessies, of over 2 uur per week hebben om aan Lean te besteden. Alsof datgene wat deze afdeling om te beginnen in de problemen bracht vanzelf verdwijnt. Daarmee wordt  in veel organisaties voorbijgegaan aan de dynamiek dat mensen geen tijd kunnen maken. Verleid worden om druk te zijn. Werken in een omgeving waarin stilstaan niet acceptabel is. In een spiraal terecht komen waarin letterlijk wordt gezegd: we hebben het zo druk -> we zouden eens stil moeten staan om te kijken hoe het beter kan -> we hebben geen tijd om daar bij stil te staan, want we hebben het zo druk ->……….

In elke organisatie kunnen de patronen anders zijn, maar als er geen aandacht is voor wat maakt dat mensen “geen tijd” hebben dan gaat ook Lean niet helpen. Hoe behulpzaam het ook kan zijn bij het zichtbaar maken van waar tijd wordt “verspild”. Het herkennen en blootleggen van de dynamiek in de organisatie die maakt dat mensen “geen tijd hebben” geeft aanknopingspunten om de cirkel van “geen tijd” te doorbreken.

In deze organisatie was er bijvoorbeeld heel veel waardering voor het oplossen van crisis-situaties. Waardoor het rennen van de ene crisis naar de andere wordt beloond. Daar ligt dan ook de focus, en niet bij reflectie op “waar we mee bezig zijn”.  Rondjes rennen en geen tijd hebben voor structurele verbetering is dan heel functioneel. Altijd bereikbaar moeten zijn speelde in dit geval ook een rol: bijna elk gesprek wordt onderbroken door een telefoontje, mailtje of iemand met een vraag. Kom zo maar eens toe aan reflectie.

Dit zijn slechts een paar voorbeelden. De werkelijkheid is vaak veel complexer. Wat we vooral willen laten zien is dat het sturen en borgen van de condities, waarvan tijd er maar 1 is, van doorslaggevend belang zijn voor het slagen van Lean werken. Stel jezelf de vraag wat nu belemmerend werkt en hoe je dat zou kunnen doorbreken. Waar zit de verleiding of de druk om niet “Lean” te handelen en hoe kunnen we een omgeving creëren waarin mensen dat wel kunnen?

In onze komende nieuwsbrieven zullen we nog meer condities bespreken. Ook doen we nog verder onderzoek naar de succes- en faalfactoren van het veranderproces dat samengaat met invoering van Lean in organisaties. Mocht u daar in geïnteresseerd zijn neem dan gerust contact met ons op.

Karin Castelijn, Lean Six Sigma Black Belt en adviseur in verandertrajecten 06-26425561