Zelfsturende teams zijn geen doel op zich!

Sterker nog: als je de invoering van zelfsturende teams als ‘de oplossing’ ziet, kun je behoorlijk ‘mis gaan.’ In dit Blog wil ik deze stelling onderbouwen.

Sinds een half jaar begeleid ik een grote thuiszorg organisatie bij hun verandering. De verandering heeft als doel excellente zorg dichtbij de klant te realiseren, zodanig dat de klant zich begrepen en gehoord voelt.
In eerste instantie leek de organisatie zich te focussen op zelfsturende teams als ‘DE’ oplossing en bijna als een doel op zich. Maar, inmiddels is zij daarvan afgestapt. De opdrachtgever biedt de ruimte om te ontdekken wat er nodig is voor het oplossen van de vraagstukken die zij heeft.

Zelfsturing is ‘hot’
Het is niet helemaal onbegrijpelijk dat zelfsturing soms als ultiem doel wordt gezien. Er zijn immers mooie voorbeelden, zoals Buurtzorg. Buurtzorg die haar overhead heeft kunnen reduceren, waar de klanttevredenheid uitermate hoog is, het ziekteverzuim laag is en waar sprake is van een hoge mate van productiviteit. Wie wil dat nu niet?

Voor welk probleem of voor welke problemen is het een oplossing?
In de langdurige zorg horen we verschillende argumenten om een verandering te willen doormaken. Een veelgehoorde reden is de financiële toestand. Het werken in zelfsturende teams zou goedkoper zijn, omdat je minder staf en management nodig hebt. Immers, de teams kunnen meer zelf doen. Tegelijkertijd zien we in onderzoek dat (de invoering van) zelfsturing soms zoveel problemen geeft waardoor het uiteindelijk juist tot minder rendement leidt .

Een klant met één vraag bestaat niet
In de organisatie die ik begeleid, onderzochten we of een organisatieverandering wenselijk zou zijn.  Klanten en medewerkers zijn namelijk op het eerste ‘oog’ tevreden (ze scoren gemiddeld meer dan een ‘8’). Echter, wanneer je doorvraagt, geven klanten in gesprekken ook negatieve signalen af. Zo vinden ze de planning soms een ramp, weten klanten niet waar ze aan toe zijn en voelen ze zich als ‘een nummer’ door de organisatie behandeld. Soms vinden klanten het aantal medewerkers dat over de vloer komt veel te veel. Soms vinden klanten het juist heerlijk die afwisseling van medewerkers. Al met al bestaat er dus niet één klant met één vraag.

Hoe kunnen we met een grote variëteit aan klantvragen nu en in de toekomst omgaan, wetende dat de couleur locale ook steeds belangrijker wordt?

Of zelfsturing een antwoord op deze vraag is, weten we nog niet. Inmiddels zijn we met de werkvloer en met klanten aan het werk. We zien dat er best veel ruimte lijkt om zaken met en voor de klant anders te regelen, maar dat professionals vaak vast zitten in het systeem. Misschien is zelfsturing niet nodig, maar is het belangrijker dat medewerkers leren om de ruimte op te zoeken en dat management leert om ruimte te bieden?

“De tekentafelmethode”
Er zijn organisaties die teams indelen op postcodegebied en die aan de slag gaan: de “tekentafelmethode.” Op het moment dat dit gebeurt, is de bestaande organisatie vaak niet in staat om te dealen met autonomie op de werkvloer. Thuiszorg organisaties zijn dikwijls centraal gestuurd. Centrale sturing en zelfsturing op de werkvloer is een ‘dodelijke combinatie.’ Wil je dus overgaan tot zelfsturing, dan is de vraag onherroepelijk: zijn wij als organisatie in staat en ertoe bereidt om (mee) te veranderen?

Bovendien, als je goed gaat kijken op de werkvloer, dan zie je dat er een behoorlijke weg te gaan is voordat een team echt zelfsturend kan zijn. Het probleemoplossend vermogen van medewerkers in de thuiszorg is in de afgelopen jaren weinig aangesproken. Ook zien we veel hiërarchie op de werkvloer die groepsprocessen en zelfsturendheid in de weg kunnen staan. De invoering van zelfsturende teams gaat dus niet over “een nacht ijs.”

Samengevat
Samengevat, pleit ik ervoor om pas tot zelfsturing te komen op grond van een goede analyse die onder meer antwoord geeft op de vraag: voor welk probleem is dit een oplossing? Zelfsturing invoeren is een enorme uitdaging die niet per definitie op de lange termijn tot meer rendement leidt. Zelfsturing is soms niet passend, onder meer als een organisatie heel centraal en hiërarchisch gestuurd is en/ of de transitie naar een ‘lerende organisatie’ nauwelijks kan maken.