We willen graag dat de cliënt meer regie neemt en zelfredzaam wordt en dat willen we dan logischerwijze ook voor de medewerkers ‘aan het bed’ (de zorgprofessional). Bovendien is ons duidelijk gemaakt, door onder meer de politiek, dat wijken en lokale netwerken steeds belangrijker worden. Mede hierom gaan organisaties in zelfsturende, zelforganiserende en/ of zelfstandige teams (ZZZ-teams) werken. De redenering is niet zo gek: Doordat medewerkers meer regelruimte hebben (ze mogen meer bepalen en kunnen meer zelf regelen) kunnen ze sneller acteren richting de klant en verschil maken voor een klant. Hierbij rekening houdend met de unieke waarde van het systeem van de klant.

Onbedoeld nog niet bereikt. Dat is mooi, maar inmiddels ben ik de afgelopen tijd bij zoveel organisaties betrokken die met deze ontwikkeling bezig zijn. Het valt me steeds meer op dat alle aandacht en focus uitgaat naar de wijze van organiseren binnen en rondom de teams en dat er vaak te weinig aan de klant toe wordt gekomen, laat staan om anders met klanten te werken (‘naar zorgen dat’ en ‘handen op de rug’ etc). Onbedoeld bereiken veel organisaties nog niet wat ze wel voor ogen hadden.

In organisaties zijn managers verdwenen en zijn teams neergezet, maar we zien dat er een heel aantal vraagstukken oppoppen die te maken hebben met een tekort aan productie en/ of een hoog verzuim. Ook zien we dat systemen soms nog onvoldoende op orde zijn waardoor er in beperkte mate echt het vermogen bestaat om snel te schakelen door de teams en voor de klant. En dan nog niet te spreken over de uitdagingen in de teams om samen te werken en het bestaan van verziekte teamculturen etc.

Een nieuwe structuur leidt nog tot niets. Mijn stelling en oplossing is niet om te pleiten voor de afschaf van ZZZ-teams. Eerder pleitte ik al wel in een artikel (“Zelfstandige teams in de zorg: Onverschilligheid en miskenning liggen op de loer”) voor meer aandacht voor de teams en geen gemakzuchtigheid bij de invoering. Het vergt meer aandacht en begeleiding. Als je een nieuwe structuur hebt neergezet, heb je nog niets.

Wat zou een mogelijke oplossing zijn? Ik weet niet of er een oplossing is. Laat staan dat die ‘uit mijn koker’ kan komen. Ik pleit wel voor een aantal zaken:

Continue dialoog met de klant. Geef verandering vorm en maak hierbij indringend gebruik van het klantperspectief en blijf dat doen. Zoals ik ook al vaker schreef: Verandering en anders werken en handelen gebeurt niet omdat het moet. Mensen gaan bewegen als er een verlangen en urgentie is om het anders te doen. Wanneer je werkt met steeds weer die klant en wat hij nodig heeft ‘om in zijn kracht te zijn en optimaal zelfredzaam te zijn’, dan kom je heel dicht bij begrip hoe het wenselijk is om (samen) te werken rondom de cliënt. Mijn ervaring is dat medewerkers verlangen naar ‘anders voor de cliënt.’ Dit vergt dat cliënten niet eenmalig bevraagd worden, maar continue betrokken worden in de dialoog als inspiratie en trigger om het voor die cliënt anders te willen doen. Bovendien is het belangrijk dat iedereen steeds nieuwsgierig is en ‘waardevrij’ de klant bevraagt.

Van ‘uitrollen komt duizeligheid’. Ga niet uitrollen! Van ‘uitrollen komt duizeligheid,’  is een uitspraak die ik steeds vaker hoor. Ik begrijp heel goed dat organisaties kiezen voor traject waarbij ze starten met een aantal pilot teams en daarna het concept gaan uitrollen richting andere teams. Dit lijkt immers efficiënt. Maar, wel op de korte termijn. Er wordt hiermee immers vergeten dat verandering een individuele aangelegenheid is en dat elke medewerker gemotiveerd moet raken voor een ontwikkeling en allerminst het zou moeten begrijpen. Dat gebeurt niet door de teamstructuur en verantwoordelijkheden bekend te maken en te zeggen: “ga zo maar werken.” Verandering en het anders gaan doen is uiteindelijk een proces van ieder individu en die heeft iets door te maken en te ervaren en daarmee enthousiast te worden.

Marieke Wilke is veranderkundig adviseur en gepromoveerd op teamwerk in organisaties.